"Gunther Wolfs Bücher über Mitarbeiterbindung und Performance Management ergänzen sich optimal. Wer als Unternehmensleitung oder Führungskraft von den enormen Vorteilen des mitarbeiterzentriert erfolgsorientierten Führungsstils profitieren will, sollte beide tief inhalieren – und tagtäglich in seinem Führungsverhalten umsetzen." (Weitere » Referenzen)

Mitarbeiterzentriert erfolgsorientierte Führung von Mitarbeitenden und Unternehmen

Wechselwirkung Mitarbeiterbindung und Performance Management

Mitarbeiterbindung als Voraussetzung für Performance Management erkennen – und als dessen Folge

Der Performance-Experte Gunther Wolf befasst sich schon lange intensiv mit dem Thema Mitarbeiterbindung. Denn er weiß: Wenn die Mitarbeiterloyalität gering ist, greift jedes noch so gute Performance Management ins Leere. Daher betrachtet er Mitarbeiterbindung als bedeutsame Voraussetzung für erfolgreiches Performance Management.

Performance Management und Mitarbeiterbindung: Wie Henne und Ei

Zugleich kann gutes Performance Management aber auch zur Stärkung der Mitarbeiterverbundenheit beitragen. Denn Menschen und Teams, die ein gemeinsames Ziel verfolgen, empfinden üblicherweise starke Verbundenheit zueinander.

Performance Management und Mitarbeiterbindung können sich offenbar gegenseitig verstärken. Erforderlich ist, dass Führungskräfte diese Wechselwirkung aktiv managen. Dies stellt eine wichtige Aufgabe bei der mitarbeiterzentriert erfolgsorientierten Führung dar. In zwei Büchern erläutert Wolf diesen Führungsstil der Zukunft.

Performance Management und Mitarbeiterbindung: Für viele Führungskräfte zwei Paar Schuhe

Bei seinen Trainings, Seminaren und Vorträgen über Performance Management und Performance Improvement wird Gunther Wolf immer wieder mal gefragt: „Warum befassen Sie sich als leistungs- und erfolgsorientierter Performance-Papst¹ auch mit solch soften Themen wie Mitarbeiterbindung, Mitarbeiterorientierung und Mitarbeiterzufriedenheit?“

Und bei Trainings, Seminaren und Vorträgen über Mitarbeiterbindung kommt häufig die Frage auf, warum er als Pionier und Altmeister der Mitarbeiterbindung² sich auch noch mit solchen Themen wie Performance Management, Performance Improvement sowie dem Führen mit Zielen und Zielvereinbarungen beschäftigt.

Sorgt das Tolerieren von Low Performance für Mitarbeiterzufriedenheit?

Die kurze Antwort auf diese Fragen ist: „Weil Mitarbeiterbindung und Performance Management so eng zusammenhängen wie Henne und Ei.“ Das ist ohne nähere Erläuterung sicher nicht leicht nachzuvollziehen. Denn für manch eine Führungskraft stehen diese beiden Führungsziele eher im Widerspruch zueinander. Sie sagen: „Wenn ich nur ein bisschen von meinem Erfolgs- und Leistungsdruck an sie weitergebe, sind die Mitarbeitenden gleich unzufrieden, rennen zum Betriebsrat oder kündigen“.

Daher tolerieren diese Chefs oftmals selbst Minder- und Schlechtleistungen von Mitarbeitenden, vermeiden ihnen gegenüber negative Leistungsbeurteilungen und scheuen sich, ambitionierte Ziele mit bestimmten Mitarbeitenden zu vereinbaren. Da fast alle Unternehmen über Personalmangel klagen, viele Teams stark unterbesetzt sind und Vakanzen häufig monatelang nicht wiederbesetzt werden können, packen sie auch Low Performer lieber in Watte, um nicht auch noch deren Weggang zu riskieren.

ECSO: Employee Centricity vs. and Success Orientation

Doch wie wirkt sich das Tolerieren von Minder- und Schlechtleistungen auf die Zufriedenheit der engagierten Mitarbeitenden aus?

Sicher nicht gut. Denn beim Leadership stehen Leistungs- und Erfolgsorientierung zu der Mitarbeiterorientierung keineswegs im Widerspruch. Ebenso wenig, wie die Verkaufsorientierung zu der Kundenorientierung im Vertrieb. Mit letzterem hat sich Gunther Wolf schon in den 1990er Jahren sehr intensiv befasst: Er untersuchte zusammen mit Sandra-Bianca Schmidt-Arndt die SOCO-Scale (SOCO = Sales Orientation vs. Customer Orientation, Quelle).

Dieser Fragebogen-basierte Test wurde 1982 von Robert Saxe und Barton A. Weitz entwickelt und primär bei der Personalauswahl für Verkaufs- und Vertriebspositionen eingesetzt. Hiermit wurden alle Bewerbenden aussortiert, die nach der damals herrschenden Meinung „zu kundenorientiert“ waren, um als Verkäufer erfolgreich zu sein.

SOCO: Sales Orientation vs. and Customer Orientation

Mithilfe einer empirischen Studie bewiesen Wolf und Schmidt-Arndt, dass dieser Einsatz der SOCO-Scale barer Unsinn ist. Sie zeigten auf, was heutzutage jeder weiß: Als Verkäufer sind diejenigen Menschen besonders erfolgreich, die beides vereinen. Wahre Top-Vertriebler denken und agieren sowohl vertriebs- als auch auch kundenorientiert. Sie stellen belastbare Kundenbindungen her, um erfolgreich verkaufen zu können.

Und wahre Top-Chefs führen ihre Mitarbeitenden sowohl performance- als auch mitarbeiterorientiert. Sie stärken die Mitarbeiterbindung, um erfolgreich führen zu können.

Denn einerseits ist Mitarbeiterorientierung für das Performance Management wichtig: Ein Mitarbeitender, der sich seiner Tätigkeit, seinem Arbeitgeber und seiner direkten Führungskraft nicht oder nur wenig verbunden fühlt, wird sich mit hoher Wahrscheinlichkeit auch nicht sonderlich engagieren, um die mit dem Chef vereinbarten Ziele zu erreichen.

Mitarbeiterbindung messen, analysieren und stärken

Wie lässt sich Mitarbeiterbindung seitens der Führungskraft messen, analysieren und gegebenenfalls bei einem Mitarbeitenden steigern? Hierzu muss man sich zunächst vergegenwärtigen, dass jede Bindung, sei es im Privat- oder im Berufsleben, stets auf jemanden oder etwas gerichtet ist. Denn auf „binden“ folgt immer ein „an“, auf „verbunden fühlen“ immer ein „mit“.

Im beruflichen Kontext sind die folgenden vier Mitarbeiterbindungsbezüge, wie sie von Wolf bezeichnet werden, relevant:

1. das Unternehmen bzw. die Organisation,
2. die Tätigkeit bzw. die Arbeitsaufgaben,
3. das Team bzw. die Kollegen und
4. direkte Führungskraft

Die jeweilige Stärke der vier Bindungsbezüge – synonym nutzt Wolf die Begriffe Bindungspartnerschaften oder Bindungsbezugsrichtungen – ergeben in Summe den gesamten, individuellen Grad der Mitarbeiterbindung.

Mitarbeiterbindung: Wem oder was fühlt sich der Mitarbeitende verbunden?

Diese Aufteilung in vier Bindungspartnerschaften wurde Gunther Wolf im Zuge seiner Forschungstätigkeit entwickelt. Er stellt sie daher in seinem Buch über Mitarbeiterbindung genau vor und zeigt Handlungsmöglichkeiten für Führungskräfte zur Stärkung der vier Bindungsbezüge an vielen Praxis-Beispielen auf.

Warum sollten Führungskräfte die Bindung ihrer Mitarbeitenden in den vier Bezugsrichtungen steigern? Damit ihre Teams und auch sie selbst erfolgreich sind. Denn: Wenn es bei einem Mitarbeitenden an Mitarbeiterloyalität oder Mitarbeiterzufriedenheit mangelt, wird bei diesem Menschen jedes noch so gute Performance Management der Führungskraft ins Leere greifen und nie ein Performance Improvement bei dem Mitarbeitenden erzielen.

Daher stellt ein ausreichendes Maß an Mitarbeiterbindung eine notwendige Voraussetzung für Performance Management und Performance Improvement dar.

Ziele: Ein bedeutsamer Faktor für die Mitarbeiterbindung

Eine für Führungskräfte besonders wertvolle Erkenntnis von Gunther Wolf ist, dass Performance Management seinerseits wieder zu hoher Mitarbeiterbindung beitragen kann. Um diesem Zusammenhang zu verstehen und um ihn nutzen zu können, muss man wissen, dass neben den vier Mitarbeiterbindungspartnerschaften nach Wolf auch noch vier sogenannte Mitarbeiterbindungsebenen existieren. Wolf unterscheidet

1. die rationale Ebene,
2. die habituelle Ebene,
3. die normative Ebene und
4. die emotionale Ebene

der Mitarbeiterbindung. Dabei kann jede Bindungspartnerschaft auf jeder der vier Bindungsebenen beruhen. Auf Basis dieser Erkenntnis hat Wolf die 4×4-Mitarbeiterbindungsmatrix als hilfreiches Analyse- und Steuerungstool für Führungskräfte entwickelt.

Es ist insbesondere die letztgenannte Ebene, die emotionale Mitarbeiterbindung, die sich als besonders wertvoll im Hinblick auf die drei zentralen Mitarbeiterbindungseffekte erwiesen hat. Diese Nutzen-Effekte sind erstens Retention / Verbleibsneigung von Mitarbeitenden, zweitens Arbeitgeberattraktivität und drittens Performance Improvement.

Fazit 1: Performance Management und Mitarbeiterbindung bedingen sich gegenseitig

Was lässt emotionale Mitarbeiterbindung entstehen, was fördert und begünstigt sie? Die emotionale Dimension der Mitarbeiterbindung ist umso ausgeprägter, je höher der Grad der Übereinstimmung der Werte und Ziele der jeweiligen Bindungspartner ist: Menschen und Teams, die gemeinsame Werte teilen und gemeinsame Ziele verfolgen, fühlen sich üblicherweise stark miteinander verbunden. Soziologen bezeichnen gemeinsame Ziele aus diesem Grunde auch als maßgebliche Treiber von Gruppenkohäsion (Teamzusammenhalt).

Performance Management und Performance Improvement auf der einen Seite und Mitarbeiterbindung auf der anderen Seite stehen also keineswegs im Widerspruch. Sie hängen so eng zusammen und so stark voneinander ab wie Henne und Ei.

Führungskräfte bringen die Wechselwirkung in Schwung

Allerdings ist dies kein Automatismus: Es bedarf eines entsprechenden Führungsverhaltens. Es ist Aufgabe aller Führungskräfte bis hin zur Unternehmensleitung, diese Wechselwirkung von Performance Management und Mitarbeiterbindung zu forcieren und strategisch zu steuern. Dies bezeichnet Gunther Wolf als eine der wichtigsten Aufgaben bei Anwendung des mitarbeiterzentriert erfolgsorientierten Führungsstils.

Zwei zweifellos sehr einfache Praxis- und Anwendungsbeispiele: Wenn Sie als Führungskraft beispielsweise die emotionale Ebene der Teambindung von ihren Mitarbeitenden fördern wollen, sollten Sie aus vorgenannten Gründen den Einsatz von Teamzielen beim Führen mit Zielen und Zielvereinbarungen in Erwägung ziehen. Falls Sie zudem die emotionale Ebene der Unternehmensbindung von Mitarbeitenden steigern möchten, könnten Sie ihnen zum Beispiel die Verbindungen ihrer Mitarbeiterziele zu den Unternehmenszielen klar und deutlich aufzeigen.

Fazit 2: Mitarbeiterzentriert erfolgsorientierte Führung ist der Führungsstil der Zukunft

Der allgemeine Arbeitskräftemangel hierzulande und der Personalmangel in den Unternehmen erfordern zweifellos schon heute ein stark mitarbeiterzentriertes Führungsverhalten. Der zunehmende globale Wettbewerb wiederum verlangt ein erfolgsorientiertes Führungsverhalten. Da sich weder Arbeitskräftedefizit noch Wettbewerbsdruck in Zukunft verringern werden, gilt mitarbeiterzentriert erfolgsorientierte Führung als Führungsstil der Zukunft.

In seinen beiden Büchern erläutert Gunther Wolf diesen Führungsstil genau und anhand von unzähligen Beispielen und Praxisfällen. Wenn Sie Ihren Führungsstil zukunftstauglich aktualisieren und an Führungs-Kraft gewinnen wollen, ohne an Verlässlichkeit und Authentizität zu verlieren, könnte sich ein Blick in die beiden Führungsratgeber für Sie lohnen.

Möchten Sie sich über Mitarbeiterbindung, Zielvereinbarung, Performance Management oder Performance Improvement in Ihrem Unternehmen austauschen? Bitte nehmen Sie einfach Kontakt zu den Performance Management Experten auf.

¹ Die FTD bezeichnete Gunther Wolf schon vor über einem Jahrzehnt als „den deutschen Performance-Papst“.
² Gunther Wolf gründete schon 1997 mit dem Kompetenz Center Mitarbeiterbindung die weltweit erste Organisation, die sich mit diesem Thema professionell befasste.