Projektart: Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler

Prof. Dr. Dr. Dr. h.c. Franz J. Radermacher

Performance Management in Unternehmen und Organisationen ist ein wichtiges Thema. Dabei empfiehlt es sich, Performance genügend vielschichtig zu sehen und sich bei Performance-Bewertungen nicht auf ein enges Kriterienraster zu beschränken. Denkt man an lange Erfolgszeiträume, sind rasche Mitnahmeeffekte, Selbstausbeutung oder Scheinerfolge wenig hilfreich. Auch ist dem implizierten, holistischen Charakter des ablaufenden Geschehens genügend Raum zu geben. Gute Unternehmen können mehr, …

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Prof. Dr. Tim Pidun, MBA, Hochschule für Technik und Wirtschaft Dresden

Der Praktiker weiß, dass nichts so schwer ist, wie Subjektivität oder Unschärfe mit vermeintlich eindeutigen numerischen Indikatoren abzufragen. Aus diesem Grund scheitern viele Performance Messungen. Die sich ergebenden Resultate in der Form von isolierten Zahlen sind nur wenig aussagekräftig und das Verständnis über die sich daraus ergebenden Steuerungsmechanismen ist gefühlt genauso diffus. Aus dem Bereich der Wirtschaftsinformatik kommt das Konzept …

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Prof. Dr. Christian Lebrenz, Hochschule Koblenz

Performance Management ist nicht ohne Grund in der Praxis ein weit verbreitetes Management-Instrument. Schließlich ermöglicht es nicht nur Firmen, die Unternehmensstrategie über die verschiedenen Ebenen herunterzubrechen und in konkrete Maßnahmen der einzelnen Mitarbeitenden umzusetzen. Ebenso können mit dem Performance Management die Motivation und Leistung der einzelnen Mitarbeitenden gesteuert und Entwicklungspotenziale aufgedeckt werden. All dies macht Performance Management zu einem sehr …

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Prof. Dr. Ronald Gleich, Frankfurt School of Finance & Management

Performance Management kann sich auf verschiedene Leistungsebenen im Unternehmen beziehen. Zum Beispiel Fachbereiche, Business Units oder Prozesse. Die wichtigste Leistungseinheit ist allerdings der Mitarbeiter, ob Manager oder Experte. Ziele sollten demzufolge nicht nur abstrakt anhand von Organisationseinheiten formuliert und geplant werden, sondern auch stets im Bezug zu den verantwortlichen und unterstützenden Menschen. Das gilt auch für die Steuerung der Zielerreichung …

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Prof. Dr. Fabiola H. Gerpott, WHU – Otto Beisheim School of Management

Macht Pay for Performance egoistisch? Bei der Einführung leistungsabhängiger Vergütung machen sich viele Führungskräfte Sorgen, dass prosoziales Verhalten wie zum Beispiel die spontane Unterstützung von Kolleginnen und Kollegen unter den Mitarbeitenden abnimmt. In der Tat zeigen Studien, dass Neid, unethisches Verhalten und kurzfristiges Denken der Mitarbeitenden unangenehme Begleiterscheinungen sein können, wenn derartige Entlohnungssysteme unvorsichtig eingeführt werden. Neuere Forschungsergebnisse weisen nun …

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